2009年上半年軟考高級信息系統項目管理師下午案例分析試題一問題2

項目經理小劉應該如何科學地制訂該項目的 WBS（說明 WBS 的制訂過程）？如何在項目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？

案例背景

試題一
閱讀下列說明，針對項目的啟動，計劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。
[說明]
2007 年3 月系統集成商BXT 公司承擔了某市電子政務三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預計6 個月。
該項目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項目經理具體負責項目的管理，BXT 公司總工程師老方負責項目的技術工作，新畢業(yè)的大學生小呂負責項目的質量保證。項目團隊的其他 12 個成員分別來自公司的軟件產品研發(fā)部、網絡工程部。來自研發(fā)部的人員負責項目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網絡工程部的人員負責機房、綜合布線和網絡集成。
總工程師老方把原來類似項目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據以往的經驗進行分解。小劉依據公司的計劃模版，填寫了項目計劃。因為項目的驗收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負責質量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內容比合同的技術規(guī)格要求更為具體和細致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯系人審閱，該聯系人也沒提什么意見。
在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領導來到開發(fā)現場聽取項目團隊的匯報并觀看系統演示，看完后甲方領導很不滿意，具體意見如下：
系統演示出的功能與合同的技術規(guī)格要求不一致，最后的驗收應以合同的技術規(guī)格要求為準。進度比要求落后2 周，應加快進度趕上計劃。
......
[問題2]（7 分） 
項目經理小劉應該如何科學地制訂該項目的 WBS（說明 WBS 的制訂過程）？如何在項目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？ 

信管網參考答案

[問題2]（7分）
項目經理小劉應該如何科學地制訂該項目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
答：WBS制定過程：
識別項目交付物和相關項目工作。
對WBS的結構進行組織。
對WBS進行分解。
對WBS中各級工作單元分配標識符或編號。
對當前的分解級別進行檢驗，以確保它們是必須的、而且是足夠詳細的。
一般地，會使用工作分解結構模板，同時也要盡量讓熟悉相關工作的專業(yè)人員參與制定。 范圍監(jiān)控涉及影響引起范圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制處理，并在范圍變更實際發(fā)生時進行管理。
范圍監(jiān)控過程：
對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認可。
確定范圍變更已經發(fā)生。
當范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理，走整體變更控制流程。
執(zhí)行批準的變更。
確認執(zhí)行的變更。       

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