教科書上說，決策需尋求“意見的一致”。有效的決策者，卻常常故意不遵循教科書里的原則，有意“制造”互相沖突的不同意見。

　　 反面意見的積極意義

　　 為什么該有反面意見，主要有三項理由。

　　 第一，反面意見保護決策者不致淪為組織的俘虜。

　　 在一個組織中，所有人都有求于決策者，都希望主管的決策對自己有利。惟一能突破這一陷阱，使決策者不致成為某一方俘虜?shù)霓k法，就在于引起爭辯、掌握實據(jù)和經(jīng)過深思熟慮的反面意見的砥礪。

　　 第二，反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。決策時只有一種方案，別無其他選擇，與賭博何異？如果在決策過程中有若干方案可供選擇，則決策者進可攻、退可守，有多方思考和比較的余地；反之，決策人就只有背水一戰(zhàn)了。

　　 1914年，德國的舒利芬戰(zhàn)略計劃的決策失敗很有代表性。原計劃到了緊要關(guān)頭，被發(fā)現(xiàn)走不通了。實際上戰(zhàn)略制定的前后25年中，德軍參謀本部從沒有想到增擬另一套計劃，將全部力量都耗在研究舒利芬計劃的細節(jié)上。因為德軍始終沒有第二套戰(zhàn)略方案，所以只好苦撐下去，走一步改一步。

　　 羅斯?？偨y(tǒng)的故事正好相反。在他就任總統(tǒng)之前，競選中提出的計劃是以19世紀傳統(tǒng)的國際經(jīng)濟理論為基礎(chǔ)的。但是同時，羅斯福還有另一批后來被稱為“智囊團”的人才，專門研究“替代方案”。羅斯?？偨y(tǒng)在1932年11月當(dāng)選，第2年3月就職。誰知道就在這短短的4個多月中，國際和國內(nèi)經(jīng)濟都一落千丈。在當(dāng)初的正統(tǒng)經(jīng)濟計劃行不通的時候，他立刻胸有成竹地提出了第2套計劃。如果羅斯福當(dāng)初沒有另一方案，恐怕他肯定會像德軍參謀本部一樣，迷惘而不知所措。

　　 第三，反面意見可以激發(fā)想象力。純粹為了某一問題去找答案，并非必需想象力；但一位管理者處理問題時，通常“不確定性”極高，需要有“創(chuàng)造性”的解決方案來開創(chuàng)新局面。缺乏想象力的管理者不可能從另一個不同的、全新的角度去觀察和理解。

　　 想象力需要被激發(fā)后才能充分發(fā)揮出來。不同意見，特別是那些經(jīng)過縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見，便是激發(fā)想象力的最有效的因素。

　　 一個老故事說，維多利亞時代南海某小島的一位島民前往西方旅行，歸來后暢談他在西方所看到的“奇跡”———西方人的家中竟沒有水喝?？墒俏鞣饺思抑惺欠裾鏇]有水呢？那只是因為西方國家用的是自來水，用水時需打開水龍頭。但這位島民在西方旅行時，誰也沒有告訴他扭開水龍頭即可有水。

　　 每次我聽到這段故事，就會聯(lián)想到人的想象力。想象力正像水一樣，必須扭開“水龍頭”才會流出。而激發(fā)爭辯的“反面意見”，正是想象力水管的水龍頭。

　　 好的決策，不是從“眾口一詞”中得來的。據(jù)說，通用汽車公司總裁斯隆曾在一次內(nèi)部高層會議中說：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策已經(jīng)有了完全一致的看法了。”出席會議的委員們都點頭表示同意。但是他接著說：“現(xiàn)在，我宣布會議結(jié)束，這一問題推遲到下次開會時再行討論。我希望下次開會時能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對這項決策的真正了解。”斯隆作決策從來不靠“直覺”，總是強調(diào)必須用事實來檢驗看法，懂得正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎(chǔ)上。

　　 激發(fā)反對意見的高招

　　 在美國歷史上，每一位有效的總統(tǒng)，都各有一套激發(fā)反對意見的辦法，以幫助自己從各種角度去了解事實，作出有效的決策。據(jù)說華盛頓最不愿見到?jīng)_突和爭辯，希望有一個意見一致的內(nèi)閣。但實際上華盛頓在處理重要問題時，常分別去征求漢密爾頓(華盛頓時代的財政部長)和杰斐遜(美國第3位總統(tǒng))的意見，以便取得不同的意見。

　　 最懂得運用不同意見的美國總統(tǒng)，當(dāng)首推富蘭克林·羅斯福。每次遇有重大事件時，他總是約請他的一位助理，說：“你研究一個問題，但是請你保守機密(羅斯福當(dāng)然知道，他請助理‘保守機密'，必然會使這個問題很快傳遍華盛頓)。”然后他再約請另外幾位助理，明知道這幾位助理一向跟第一位助理意見不同，但也同樣囑咐他們?nèi)パ芯磕峭粏栴}，而且也同樣要求他們“保守機密”。這樣，羅斯福就能搜集到各種不同的意見，也可以從各種不同的角度去看一個問題。當(dāng)然，羅斯福這樣做，他自有把握不會被任何人的意見所困。

　　 羅斯福這一手，曾經(jīng)遭到內(nèi)政部長伊基斯的激烈批評。然而，羅斯福自有他的看法，他認為身為美國總統(tǒng)，主要任務(wù)不在于維持政權(quán)，而在于作決策———而要作出正確的決策，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辯論中去求取事實真相，使全部有關(guān)的事實都能擺在法官面前。

　　 對是否需要決策提出質(zhì)疑

　　 最后，有效的管理者還得再問一個問題：“我們是不是真需要一項決策?”有時候不作任何新決策，可能正是最好的決策。作一項決策像動一次外科手術(shù)。任何新的決策都不免影響既有的制度，多少得冒風(fēng)險。外科醫(yī)師不到非動手術(shù)不可，絕不輕言開刀；同樣，不到非作決策的時候，也不宜輕易作出決策。

　　 什么時候需要決策？如果繼續(xù)保守成規(guī)，情況就會惡化，那就必須作出新的決策。遇到至關(guān)重要、稍縱即逝的新機會來臨，也必須立刻作出新的決策。

　　 費爾擔(dān)任貝爾公司總裁期間，許多人都看到了公司有被政府接管的可能。也都在力圖挽救，但方法只是就事論事———有的反對這項或那項政府法案，有的反對這位國會議員和拉攏那位國會議員……只有費爾了解，這類辦法肯定不能挽救公司的頹敗，必須采取根本的辦法，創(chuàng)造一個新局面，并最終建立了一種“公眾管制”，避免了公司被政府接管。

　　 決策的反面是不作任何決策。我們問自己：“保持現(xiàn)狀，會有什么后果?”如果答案是：“不會有變化。”那我們又何必橫生枝節(jié)？

　　 了解這層道理的管理者恐怕不多。一位財務(wù)主管感到財務(wù)危機重重，大聲疾呼要求降低成本，然而從小處來降低成本，即使有成果，也微不足道。舉例來說，他發(fā)現(xiàn)某一部門“多”用了兩三位老職員，于是叫嚷裁員。別人說那兩三位老職員已屆退休之年，予以解雇未免不近情理，但他不聽。這次事件過后，公司同仁誰也不記得他當(dāng)初挽救了公司；大家只記得他公報私仇，說他跟兩三位與他合不來的老職員作對。

　　 其實，2000年前羅馬律法就曾說過：“行政長官不宜考慮雞毛蒜皮之類的事情。”直到今天，我們的決策者還需要好好學(xué)習(xí)這句話。

　　 我們的問題，多是如何改進，而不是如何做真正的變革和創(chuàng)新。對這類問題，雖不作新決策我們同樣能夠生存，但有了新決策，情況也許會變得更好。

　　 在這種情形下，有效的管理者會作比較：作出新決策，可能有什么收獲和風(fēng)險；不作新決策又可能有什么損失。至于如何比較，只要遵循下面的兩項原則就夠了如果利益遠大于成本及風(fēng)險，就該行動。

　　 行動，或不行動；切忌只做一半或折中。

　　 做一次切除扁桃體或切除闌尾的手術(shù)固然是冒險，但如果只切除一半，不但治不了病，反將引起更嚴重的后果。同樣，有效的決策者，會采取行動或不采取行動，而不會只采取一半行動。

　　 一切條件具備：規(guī)范已經(jīng)清楚了，不同方案已經(jīng)想到了，得失也衡量了。一切都已經(jīng)一目了然，現(xiàn)在就只等著決策了。

　　 不幸的是，許多人到了這一步反而猶豫起來。決策者這才“恍然大悟”，原來決策那么難受，那么不容易。不但需要判斷，更需要勇氣。俗話說良藥苦口；同樣，我們不敢說所有的決策都會讓人覺得痛苦，但實際上有效的決策執(zhí)行起來往往會讓人產(chǎn)生不愉快的感覺。

　　 到了這一步，有效的管理者絕不會說：“讓我們再研究研究!”那只證明這位管理者缺乏膽識。沒有膽識的人可能失敗一千次，有膽識的人則只失敗一次！

　　 面對“再研究研究”的呼聲，卓有成效的管理者會問：“是不是再做一次研究就能討論出新方案來?即使研究出新的方案，它是不是一定比現(xiàn)有的方案好?”如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他絕不會因為自己的優(yōu)柔寡斷再去浪費別人的時間。