軟件行業(yè)的項目組依賴于大家的溝通。在項目中，如何強調(diào)溝通都是不過分的。而事實上，絕大多數(shù)問題的出現(xiàn)，我們基本上都可以在溝通上找到一些問題的根源。舉一個例子來說，我們很多人在工作中，都有一點感覺，我們之間的工作掛接不那么嚴絲合縫，似乎總是有一些灰色地帶的存在，而正是這些模糊的地方，導致我們工作出現(xiàn)一些不和諧音?？梢悦鞔_的說一點：這一點將在你的工作中，不斷出現(xiàn);而且隨著你崗位的提升，責任的提升，這一點將變得越來越多。原因是，至少在現(xiàn)在我看來，任何組織結(jié)構(gòu)都無法定義得如此明晰(因為我們面對著是變化越來越快的市場的這一個現(xiàn)實)，所以，需要我們加強溝通，依靠溝通能力來彌補一些問題。

　　首先，團隊溝通的成本上很高的，而且隨著以下因素，溝通的成本會越來越高：人數(shù)的增加，工作地點的分離，缺乏共同的語境平臺，不相同的價值觀或者判斷準則等等。人數(shù)的增加，使得相互之間的溝通線越來越多，而且，信息的增加，不見得就一定能夠把你導向成功，你將不得不判斷各種不同的信息，從而使得成本越來越高。根據(jù)這點，我們在管理上，推薦進行單頭領導(而不是多頭領導)就是這個原因，我們贊成使用少量的高素質(zhì)人員替代大量無經(jīng)驗的人員，也是基于這一點的判斷.工作地點的分離，也將導致溝通成本急劇上升。我不知道大家如何看待在這樣的一個團隊：我們的需求團隊在北京，設計團隊在上海，開發(fā)團隊在武漢，測試團隊在大連。如果是我看見這樣的團隊，將使得我很撓頭。而且，但凡有可能，我極其不愿意使用這樣一種團隊，因為地點的分離，使得溝通和交流的數(shù)量和質(zhì)量大大低于直接的面對面的交流。對于一般的開發(fā)團隊來說，我希望他們不僅僅是在一個辦公室里，而且更希望他們的辦公位本身就是挨在一起的，這樣他們抬起頭就能交流。

　　他們會變得更喜歡進行交流。很多項目經(jīng)理告訴我，我們有MSN進行日常的溝通，我們有電話會議進行項目會議，我們有視頻會議來解決面對面溝通的問題。但是，事實上，這一點遠遠不夠。我們現(xiàn)在有很多手段進行溝通，但是諸位請回答我一個問題，以前你在家的時候，每天和你母親說多少話?你離開母親以后，雖然你也同樣有各種很方便快捷的聯(lián)系手段(而且我很多時候也和母親在MSN上聊天)，但是你每天聊多少句?你們的了解是更多了還是更少了?和母親之間的溝通尚且如此，那么和一個項目組團隊(甚至是你沒有見過面的項目組成員)，你們的溝通又是如何?人和人之間的溝通和交流，沒有比直接的面對面更加有效的了，我們可以聽見對方的話音，看見對方的每一個眼神……更重要的是，我們能夠相互之間觸手可及，這是一種鮮活的溝通手段，任何手段都比不上他。所以，除非萬不得已，不要把你的團隊分成那么多地點。

　　有一個例子，我們曾經(jīng)試驗過軟件工廠(在武漢設立了軟件工廠，以至于我看見我們舉行會議的時候，總是會有幾個武漢的同仁，風塵仆仆地趕到北京)，理想狀態(tài)下，我們希望在北京做需求、設計和驗收測試，在武漢進行開發(fā)和測試。而且主要是研發(fā)一些獨立性很強的產(chǎn)品(比如一個顯示報表的工具)，或者一個很簡單的功能實現(xiàn)。當時，為了體現(xiàn)軟件工廠的有效性，總經(jīng)理下令，不強求在北京的團隊使用武漢的軟件工廠。結(jié)果幾乎沒有人使用武漢的軟件工廠，而且即使有人使用了，也是直接把需求和設計人員直接派到武漢，象項目經(jīng)理一樣帶這個項目。當時我們很現(xiàn)實，軟件工廠是否成功，不是我的事情;但是我的項目失敗了，就是最大的問題了。所以，還是請一幫張口閉口軟件工廠的兄弟們，至少自己親手干一干，你會發(fā)現(xiàn)，其中的難度是非常高的，你仿佛一朝之內(nèi)回到解放前，對于項目的憂慮和風險會急劇上升的。他并不是如同你所想像的那么容易駕馭。當然了，如果你真的能夠很輕松地駕馭這方面的團隊，我不得不說，你的項目管理能力以及團隊管理能力非常出色，是一個國際性的項目管理大牛，但是……，國內(nèi)的98%以上的小型項目，有必要采用這種方式研發(fā)嗎?我覺得沒有太大的必要。所以還是不要開口閉口的軟件工廠，軟件工廠的。

　　我們知道一點，我們現(xiàn)在面臨的問題，如同20年前提出軟件工程的時候一樣，是軟件項目失敗率太高，而不是我們已經(jīng)解決了軟件項目失敗率問題，那么對于絕大多數(shù)項目來說，還是如何保證成功率，如何來做吧。缺乏共同的語境平臺，也會導致溝通成本的上升。比如我們希望某一種設計文檔，能夠按照一個相對固定的格式來做。當然，這種做法不值得走得太過(章節(jié)內(nèi)容完全規(guī)定得非常死非常死，就容易引發(fā)負面效應了)，但是，這種做法有效的一點是，他統(tǒng)一了語境平臺，大家很清楚，到哪里可以找到你的某一部分內(nèi)容。舉一個通用管理上的例子來說，在聯(lián)想，我們都清楚“我們把這件事拉一下”，這句話的意思是，我們找個地方，把這件事情好好梳理一下。比如我們看見一個哥們在會議上說話說錯了(當然是那種一般的內(nèi)部性質(zhì)的會議，可不是很要命的地方、很要命的時間說錯話)，我們會善意地笑一下，說“再給他一次機會吧”。因為每一個剛進入聯(lián)想的兄弟們，都會參加一個一周的“入模培訓”，意思是，無論你在社會上是一個什么樣子的人，進入聯(lián)想就必須經(jīng)過這個模子套一下，然后至少你們就能擁有相對比較一致的價值觀了(這個入模培訓基本上可以看成一個優(yōu)秀傳統(tǒng)介紹+聯(lián)想常用語的潛移默化+簡單拓展訓練。也許過去N年以后，聯(lián)想人會忘記很多事情，但是入模培訓想來是難以忘記的了，至少我離開聯(lián)想2年了，口頭和做事方式中，還是多多少少帶有一些聯(lián)想的東西)。“給他一次機會吧”，這句話出自每一個入模培訓中都會講的小故事，說一個某某教練帶著“某某學員”(這兩個某某都可以換成你想說的人)，去參加文化考試。

　　老師：“9+10等于多少啊?”

　　學員：“20!”

　　教練：“這種題目都會做錯，老師，再給他一次機會吧!”

　　……

　　老師“那1+1等于多少啊?”

　　學員：“2!”

　　教練：“老師，要不……再，再給他一次機會?”

　　講得興起，再多說一點。通常每一期入模培訓完畢以后，都是聯(lián)想內(nèi)部郵件系統(tǒng)受到很大壓力的時候，因為這時候，很多“模友”(進入同一期入門培訓的人，稱為模友;如果你們有幸被分在一個組內(nèi)，那就是更親密的模友了，我們當時組名叫“VII”，發(fā)音為V Two，靠，一個土得掉渣的名字，現(xiàn)在還覺得有點臉紅，當時就是老實，不然死也不會讓這個名字通過啊。

　　還有的隊叫“大刀隊”，呵呵那就更搞笑了，看見那個Team的組長上去，是個小小的瘦子，我還想著：這大刀敢情說的是水果刀?呵呵)。在聯(lián)想這樣一個大型公司中，部門層出不窮，我們在部門之間合作的時候，如果發(fā)現(xiàn)你的合作部門接口人是你的模友，那恭喜你了，一般來說，他不會太難為你的，甚至給予你很大的幫助。于是，你會發(fā)現(xiàn)，在很多的需要多部門合作的項目中，正式依靠著這種親密的關系，才使得事情更容易推進。模友們的關系會維持很長的時間，以至于我們會聚在一起，給某個模友過生日;模友離開聯(lián)想的時候，也會給我們發(fā)一份郵件，告知我們離開聯(lián)想了。甚至上你的部門，向你當面

　　道別。這是一個不錯的方式啊。這就是為了建立起來一個共同的語境平臺(順便說一句，程序是一種極其好的，無二義性的語境平臺哦，無論是美國人還是中國人寫出來的程序，都是我們能夠看懂的的程序)。如果缺少這個語境平臺，不理解對方所說的話，還是小事，但是他會使得你會象個外人一樣，不能融入到整個團隊中。不相同的價值觀或者判斷準則，也會潛在得極大提高溝通成本。因為他會使得一些基本的判斷發(fā)生偏差，使得管理者傾向于收回所有的判斷權(quán)和決策權(quán)，并且使得團隊成員喪失很多的鍛煉的機會，。最后變得，團隊Leader忙死，下面團隊成員閑死(更可能的是，團隊成員也忙死，但是忙得不得其要而已)。管理者會傾向于把做一件事情分解稱為各種操作性指令，而總體目標在團隊成員腦子里就是一個模糊的東西。這是一件很恐怖的事情。呵呵，講到這一點，我想開過車的兄弟們都知道，我們總是希望在去某一個地點的時候，腦子里大致有一條路線圖，我想很多人會很討厭，在某一個非常繁忙的地段，然后旁邊的哥們不告訴你目的地何在，開始發(fā)各種命令：“往左并線……”，“并線哪!”，“唉，唉，跟著那輛大車出去”，“那輛，那輛，跟著這輛有啥用處啊!”。如果這是一個哥們敢長期這么說，我就會打開車門，讓他下車滾蛋!這至少會讓我非常光火，因為我不得不到處尋找他所說的標幟物，而我實際上不知道他到底要干什么。會顯得很笨拙，而且很不爽!我喜歡的指示是：“從橋下左拐，你需要在這里出高速道路”。這我就明白多了，然后即使你再給我各種指示，我也很容易理解了。

　　舉一個現(xiàn)實的例子，一般來說，銷售團隊和研發(fā)團隊之間的溝通，總是存在部分的問題。銷售團隊人員一個好產(chǎn)品，就是一個能夠銷售出去的產(chǎn)品;而研發(fā)團隊所謂的一個好產(chǎn)品，是從技術(shù)本身出發(fā)所描述的。所以，銷售一般不太愿意，為了所謂的框架來花費成本，但是研發(fā)總是對此念念不忘。類似的，提高團隊溝通成本的地方還有很多，比如語言的不通(比如一個英語不好的人員和老外溝通)，相互之間背景的不相同(上面的銷售和研發(fā)的沖突，就是如此)，私下之間的關系屬于臭魚看不上爛蝦的那種(當然，非常具備職業(yè)素養(yǎng)的人，會很好得平衡工作和私下的關系，但是這畢竟是很少部分人所具備的優(yōu)秀的職業(yè)素養(yǎng))等等。都會很大的提高溝通成本。以上說了提高溝通成本的一些事情，對于一個溝通如此重要的領域來說，盡可能降低一些溝通的難度和溝通的成本，對于項目來說總是有利的。這會潛在降低很多你的軟件成本的。下面說說溝通上面一些需要注意的地方了。不說復雜的，就說簡單的。

　　溝通，其實往簡單了說，就是“聽”和“說”。說出你想說的，聽別人想說的。這一點在溝通中極其重要。如果很枯燥地說教，令人也很煩哪，好像是老師在夏日悶悶的教室中，毫無語調(diào)地讀書，下面學生昏昏欲睡。如果繼續(xù)如此說下來，我?guī)缀跄軌蚵牭较s的叫聲了(我最喜歡，在那樣的環(huán)境下，慢慢地睡著，臉上露出陽光燦爛的笑容，那簡直就是一種享受)。我們換一個說法，讓我們大家來結(jié)合BBS上的論戰(zhàn)，來看看“說”和“聽”好了。

　　首先說“聽”，一般來說，這一點更難。雖然原則上說，聽和說一樣困難，但是現(xiàn)在聰明人太多了，以至于大家都能言善辯，但是，是否能夠聽到別人所說的，就不好說了。在溝通方面，我們經(jīng)常犯這樣的錯誤，包括：

　　我們會經(jīng)常斷章取義，有意無意地把其中某一段話理解成為全部的意思。當然了，這是論壇上一個慣用伎倆。在長篇大論中，總是會抓住一些說得不恰當?shù)脑挼?，然后從這個話題開始猛攻，使得對手離開他已經(jīng)勝利的領域，從一個很難受的起點開始出發(fā)，這很無聊(更為好用的是，我們一般用引號去引用對方一小段話，如果對方一定要廢話更多，引用以前他所寫的1/3的段落，估計很多沒有耐性的人也不會看，于是，他的話就成了證據(jù)確鑿的罪證了)，不是嗎?我們聽別人話，也要注意，是否我們顧及了上下文，而不是從中抽取一段出來，發(fā)揮和理解。

　　我們經(jīng)常帶著反駁的態(tài)度來看待對方的意見。本來嘛，在BBS上，一旦開始掐架了，就必須掐贏，雖然大家口口聲聲說著，自己為了討論問題，估計到最后，討論問題的心情沒有了，腎上腺素才是維持我們掐架的由來了。我們經(jīng)常使用的一個方式就是，帶著有色眼鏡看著對方的話，然后惡毒地把他往他所支持的觀點方向一個勁地猛推，比如，某一個人支持在工作中贊成目標驅(qū)動的考核制度，于是大家說他：目標一切啦，只重視目標不重視過程啦，風險大啦，管理者的Training職責啦等等，比如另外一個人贊成過程考核的方式，于是別人開始說他目標不明晰啦，管理者容易做老好人啊，容易導致面子工程啦……等等。于是，大家覺得，對方那簡直就是胡扯嘛。但是，實際上，這是因為我們本身就是帶著反駁的態(tài)度來聽別人如何說的。管理是在很多時候，都是一種權(quán)衡的藝術(shù)，所以，如果你把別人推到如此極端的地步，那么你的觀點自然是正確的。

　　BBS上用來這種方式掐架是可以，但是用于現(xiàn)實中，這樣“聽”對方的觀點恐怕就不成了。這一點現(xiàn)象非常普遍，所以，在聽到這些東西的時候，至少讓自己考慮一下，我是不是也犯了這個毛病了?說對方錯，真的很爽啊，不是嗎?我們會象看著一個小丑或者一個孩子一樣，感覺自己很明智，但是這種狀態(tài)可不好，用這種方式去聽，溝通基本上就不成了。過于敏感，特別對于很多自我感覺非常良好的人來說，他會把任何建議和意見，看成對他個人全部的挑戰(zhàn)。還記得大仲馬筆下《三個火槍手》中的主人公嗎?那是小說，如果現(xiàn)實中，你也如此的敏感的話，會令別人覺得你很難相處的啊。有的設計人員認為，任何的對設計提出的意見都是對自己的攻擊，自己永遠是對的。如果是那樣的話，你就不是一個Team player。在工作中很難和你合作啊。